?談企業帶給員工什么？必然談到企業的責任感和企業文化。企業的責任感是全方位的，主要體現在對社會的責任，其社會責任分解后，就變為對國家、對環境、對顧客、對股東、對員工等的責任，對員工的責任是其中的一部分，占的比重并不大。

企業和員工的關系，更多的體現在企業文化。“企業文化”最普遍的定義是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。許多人可能覺得企業文化是比較虛，其實錯了，企業文化是實實在在的，從下面的“惠普之道”，就可以得到印證。

企業和員工的關系，具體還表現在“勞動契約”和“心理契約”。勞動契約，大家比較清楚，是依據勞動法、公司法和市場經濟規律來規確定員工與企業雙方的權力、義務、利益關系。而“心理契約”卻往往被忽視，心理契約要求企業與員工一道建立共同愿景，在共同愿景基礎上就核心價值觀達成共識，培養員工的職業道德，實現員工的自我發展與管理。企業要關注員工對組織的心理期望，與組織對員工的心理期望之間達成一種"默契"，在企業和員工之間建立信任與承諾關系，實現員工自主管理，企業與員工雙贏的戰略合作伙伴關系，個人與組織共同成長和發展。從某種意義上說，心理契約對企業和員工的發展和雙贏更重要。研究表明，心理契約的不滿足將直接導致員工滿意度降低，對雇主的信任減少、認同感降低，最終使生產率大大降低。"心理契約"是存在于員工與企業之間的隱性契約，其核心是員工滿意度，可以分為4種類型的心理契約：

交易型，有詳細的任務，雇主提供短期報酬；

過渡型，沒有詳細的任務，雇主提供短期報酬；

平衡型，任務非常詳細明確，而且雇主提供長期報酬；

關系型，任務不明確，但雇主提供長期報酬。

　從和員工的關系看，我把企業分為5類：

最好的企業可以帶給員工物質財富和精神財富的雙豐收：通用電氣、惠普、Google、微軟 ...。

良好的企業可以帶給員工物質財富或精神財富：華為、百度、Dell帶給員工巨大物質財富，少數沒有獲得很成功的企業，卻帶給員工的一筆精神財富。以上兩種企業都做到了“雙贏”。

一般的企業帶給員工難以訴說的、復雜的收獲，酸甜苦辣都有，這類企業比較多。

較差的企業帶給員工NOTHING (什么都沒有)，在國內，這類企業最多，就是非常簡單的工作關系——純粹的雇主和雇員的雇用關系。

差的企業帶給員工的只有怨恨和痛苦，這類企業雖然少，但對企業和員工都帶來損失——“雙輸”，對社會可以說是一種災難。

1． “惠普之道”——從優秀到卓越

惠普的創建人之一比爾·休利特曾經說過：“惠普的所有政策和措施都是來自于一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望。只要公司能給他們提供一個合適的舞臺和環境，員工必定全力以赴。”這就是著名的惠普之道的內涵和出發點。

正是基于這樣一個人性善的假定，惠普才建立起了獨特的企業文化，制訂了一系列與之配套的管理制度和規范，所以在惠普傳統的五大核心價值觀里，第一條就是：“我們相信與尊重員工”。

沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。所以各級管理人員的工作重點是令員工滿意。如果員工對公司不滿意，不可能指望員工發自內心地替客戶去著想，而為客戶著想恰恰就是為公司的長遠利益著想，只有那些真正關心客戶利益的企業才能長久地生存下去。

在惠普看來，員工培訓是投資而不是成本。

把員工培養成職業運動員。

惠普公司的經營理念和管理方式是由員工共同認可的計劃，共同認可的工作方式，和共同認可的管理政策與領導風格等方面所構成的。

在惠普的核心價值觀里，有一條非常重要的原則就是誠信與正直，所以惠普希望每個員工能以社會上最高的職業道德標準來要求自己，啟發員工的善心。

按照惠普的理念，設計出來的任何制度都不應當懲罰好人，即不能因為一兩個人犯錯誤就連累大家，就改變正確的做法，顯然與初衷不符，也是不合理的，盡管這樣的事情在其他單位經常發生

惠普為什么能讓每一位離開的員工說公司好？秘訣是什么？我認為最關鍵的一點就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能讓離職的員工這樣地愛戴、眷戀公司，這是惠普堅持人性化管理、真正實施人性化管理的必然結果。這也是包括我（高建華）在內的員工能夠笑著離開惠普的根本原因。高建華在17年的時間里曾經三進三出惠普，可能也是在其他企業無法想象的。

?

2．通用電氣（GE）的贏法

談到贏的時候，人是決定一切的因素。要讓企業能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它。

良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。

企業有一種角色，一種責任，即必須創造贏的事業，讓員工能安心自在地帶領其他人，也能對慈善機構付出。贏的企業能做出回饋，能依據某些理想，在若干產業推動捐獻，所以最重要的是，想到社會責任之前，你必須贏。沒有贏的企業，就沒有社會責任。

發言權和尊嚴——關注企業中的每一個人。

企業高層要以身作則，首席執行官們可在每一個領域的每一個層面展現坦誠。其次，公司要獎勵坦誠。讓展現坦誠的員工成為楷模，將他們塑造成英雄。在組織中，獎勵什么，就會得到什么。獎勵坦誠的行為，就會得到它。

在此前的三年多時間里，有5 000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。我們取得的成果是相當具體、實在的。后來，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發給全體員工。

在商業生活中，取得贏的結果是偉大的，因為當公司盈利的時候，人也得到了茁壯成長。對成功企業的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會，他們對未來更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學，能得到更好的醫療服務，買得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。

?

3. Google 的永不做惡

我們的用戶信賴 Google 的客觀公正性，任何短期利益都不能夠構成破壞這種信任的理由。

對于日常生活，將自己的員工放在首位。

人才策略很簡單：邀請優秀的人才加盟并鼓勵他們實現自己的夢想。推崇勤奮的工作、愉悅的工作環境、以及背景各異的人才相互碰撞激蕩出的創造力。

相信無論員工在全世界哪一個 Google 辦公地點工作，其靈感都能被激發，去創造出永遠超越自我的輝煌。

重視團隊的功績，并為個人的成就而倍感自豪，這些都促成了公司的全面成功。

暢所欲言的環境提高了員工的工作效率，并促進了員工之間的友愛，而這種氛圍又因肩負數以百萬計的人們對 Google 搜索結果的信賴而進一步加強。

為希望做出重大貢獻的人員提供適當的工具，員工定然不負期望。

4．華為的思考

代表最高成功境界的企業家們始終銘記企業存在的意義是為員工創造財富，為社會創造價值，為國家創造尊嚴。華為也是，華為給員工提供了中國任何企業所無法給予的收入和成長機會，但是它卻忽視了最能喚起共鳴的人性元素：家園。所以，人們也見證了一些不和諧的聲音。

在港灣收購案中，業內人士分析認為，華為出如此高的價格(17億元人民幣)收購港灣，與其說是在吞并這個公司，不如說是在挽救李一男。“一個當初給了2000萬元價值的設備、冷眼看著他離去的副總裁，如今用17億元的高價買回來，而且明擺著價錢高出一倍來(相比西門子收購)，任正非是在給李一男機會。”李一男又回到華為，職務為副總裁兼首席電信科學家，掌管華為戰略與市場部。首席電信科學家是為李一男“量身定制”的。

“華為看中的主要是港灣的人，當初從華為出走港灣的這幫人都是能人，現在歡迎他們回來，一則確實能夠加強研發和市場營銷實力，二則可以顯出華為及任正非的寬容胸懷。”那位知悉華為內情的人士如是分析。?